这 3 类中层干部，迟早会把老板累死

经理一职在公司是仅次于经营者的要职，很多人对于 " 经理应该做什么 " 未必有明确的答案，不同的企业有各自不同的认知。在日本享有 " 东方德鲁克 " 美誉的管理大师畠山芳雄明确指出了中层经理的职责和方向，以及中层经理的禁忌。今天我们就看看自测一下，作为中层经理，你身上有多少毛病，正在给企业带来严重的危害。

作者：畠山芳雄

(资料图片仅供参考)

编辑：Grace / 美编：高婉珍

来源：东方管理评论，摘自《管理的基本：经理的职责》

1

高高在上型经理要不得

这种经理的特点是，悠然自得地坐在经理的宝座上，摆出一副高高在上的样子，被动等待部下汇报工作。

这种类型的经理，不一定有自己明确的决策主张，很少会亲临生产一线进行调研，也很少能自己主动探索新的思路、方法。他们将主要精力放在思考从别人那里听来的意见，多表现为被动等待的姿态。

这种类型的经理很难迅速地处理问题，碰到稍大一些的难题，多会将皮球踢给上司，而自己只是被动等待上司的决定。

这样的经理人在竞争并不激烈的过去，姑且混得过去。但是现在早已不是坐等别人意见再去进行裁决的时代了。

新经济环境下需要凡事都能主动出击的经理，即主动到公司内部或外部实地调研、掌握实情，用新的设想去激励员工、引其深思；面对难题身体力行、主动解决；面对困惑中的部下给予启发和帮助。

高高在上型的经理，主要因素在于其性格，常见于不愿为坚持己见而得罪人的人。此类人的潜意识里抱有明哲保身的观念，对需要负责的重大决定往往敬而远之。

造成高高在上的经理的原因有很多。其中一种就是，他们的出发点并无恶意，只是单纯为了在经理的位置上能坐得更为长久，不知不觉就成了高高在上的人。

2

攀比型经理要不得

攀比型经理的特点是，对其他公司的动向颇为敏感，对方一有新动向就立即着手调查，随即进行效仿。尤其对于业界优秀企业的领先新动向，他们有立即追随、效仿的习惯。

比起对外界的新动向漠不关心、闭门造车，只知道讲大道理而不付诸行动的经理来说，" 攀比型 " 经理的做法不能说不好。但是对其他公司的动向过度敏感，紧跟其后进行效仿的做派，是绝对造就不了一流企业的，其本人也绝对当不了一流经理。

攀比型经理的缺点可大致分为两点。

第一点是，大多数情况下，其他公司采取的新动向并非与本公司的优先发展战略相吻合。各个公司都有不同的目标任务，优先发展战略也不尽相同。或许某公司正为基础问题的尚未解决而烦恼，但其他公司已经不存在此类问题，而是为企业的未来发展在布局。

其他公司的新方案不一定与本公司目前的优先发展战略相契合，每个公司都应该有自己公司眼下必须要解决的问题。为其他公司的动向而分散精力，对本公司需要解决的重大问题却一拖再拖，这样的错误是绝对不可犯的。

当本公司面临的是与其他公司同样的难题时，则需要调查其他公司的前例。各个公司有自己不同的强项和特点，因此制订的方案大多都是结合自身特点量身打造的独特构想或方法。有一句话说得好，" 画虎不成反类犬 "。正如这句谚语一样，各公司都应竭尽所能想出独特的改革方法，否则就无法在激烈的竞争中获胜。

与其他公司的攀比是不可行的，唯有结合本公司的条件，扬长避短制订出新方案，才是正确的发展之路。

缺点之二是，盲目模仿其他公司虽然不费力气，但缺陷在于很难提升经理自身的危机应对能力。模仿他人是很简单的事，至少自己没有亲身经历过 " 为伊消得人憔悴 " 的痛苦思考的重要过程。直接借鉴他人的构想，至少在提高自己的能力方面是毫无益处的。

模仿他人很容易，而想出前所未有的方案则很难。如果长此以来，攀比型经理就会走上一条偷懒之路。

虽说必须拿出本公司独特的、不同于其他公司的优势，即充分利用本公司的特点而凝练出的独特构想，但也可能有人会说，我公司没有过人之处，所以就只有模仿了。

这种想法从根本上就不对。如此的妄自菲薄对公司发展没有任何好处，会使自己走入歧途，假设本公司入行时间较短，行业中经验丰富的同行比比皆是。在这种情况下从技术积累度来考虑的话，的确存在弱势。但是 " 没有经验也是种优势 "，正因为没有一星半点的经验，反而具有能果断创新的勇气。

" 优势 " 在某种意义上也意味着拘泥于迄今为止的成功经验，因此在现今时代是否具有真正意义上的 " 优势 " 也要打个问号。从辩证的角度看，优势就是劣势，而相应地，劣势也就成了优势。在现实中，很多行业中都出现了后发制人的企业一跃成为业界第一，从而使势力图重新洗牌的事例。

任何企业都有自己的优势。本公司的优势到底在哪里？希望大家都能认真探讨并弄清这个问题。

3

拖拉型经理要不得

这里所说的 " 拖拉型经理 " 是指，性格优柔寡断、任何事迟迟不做决定，特别是对于悬而未决事项的决定会一拖再拖，尽可能将皮球抛给下一任经理去解决，试图逃避责任的类型。这种类型的经理大多喜欢开会。为了拖延时间，总是开那些无法得出最终结论的会议。

拖拉型经理中，既有因长期的习惯或惰性所致，任何事情都不做决定的类型，也有认为通过会议的探讨，公司意图会传达得更为到位、沟通更为充分的类型。

但是现今时代竞争激烈，所有事项都必须立即决定、迅速执行，尽早掌握结果并修正不足。如果拖拖拉拉的话，说不定在开会探讨之时重要的商机就已经发生了变化。

现在就是一个追求时效的时代。

为什么无法做出决定？原因就在于身为责任人的经理自己下不了决心，没有权限之类的解释都不过是借口罢了。一旦认定了的构想就要极力去说服上司和相关人士，没有说服上司的自信或是在潜意识里想要逃避责任是最根本的原因。

对于经理级人物所要求的最大能力之一就是，具有能够说服上司和同事、下属以及外部关系的能力。无法下定决心的人，抑或想逃避责任迟迟不肯做决定的人，都没有资格当经理。（本文完）

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